【4px東莞集運倉】第十九期:蘇伊士的順勢轉型與逆勢成長

【4px東莞集運倉】第十九期:蘇伊士的順勢轉型與逆勢成長

時間:2020-09-14 09:29:30 來源:中國水網

各位聽濤的觀眾,大家好。我是E20的傅濤。

今天我講的這個公司是一個在中國環境領域的長跑運動員,它在中國已經進入了有45年的歷史,它就是蘇伊士。

現在有個詞叫逆行,其實蘇伊士是個逆行者。

2月24號它還簽署了濟南的一個固體廢物綜合處理與利用項目,投資達到四點幾億。僅隔兩天,在上海又籤一個危險廢物的處理中心,這是處理工業危險廢物的。就是説在這樣的疫情之下,在別的行業裏頭,都是在艱難地渡過疫情的苦熬期,其實蘇伊士沒有停止它的市場的步驟。

“背鍋”時期

我以前對蘇伊士的印象並不是很好。主要因為蘇伊士做我們水廠的單元項目,它們俗稱制水項目。在中山呀,在南海,有很多的,它們有十幾個制水項目。

有些制水項目風波很大,像福建的廉江,我們曾經有篇文章,中法水務廉江觸礁,就是説廉江人上街鬧事,要趕走他們。中法是蘇伊士和新創建合資的一個公司,當時是50對50,後來公司改名叫蘇伊士新創建,現在可能沒有中法這個名字了。

它們碰到的問題不光這一個。在長春,在公主嶺,等等,其實中法水務碰到了很多挫折,這挫折的原因是什麼呢?它們早期進入中國是做工程,後來做水廠。水廠是自來水的一個單元,把一個水廠固化了,以這種保底水量的形式要上游的自來水公司來買他們的水。早期是為了融資的方便,但是做得多了,自來水公司一旦發展,它就會產生各種各樣的矛盾。這個矛盾其實並非是項目設計產生的,是結構的問題,因此中法背了很多黑鍋。我們曾經也為中法在長春的項目上做過呼籲。包括在鄭州,很多地方,我至少知道4-5個項目是觸礁的,都觸到了我們行業平台都知曉,需要參與調查的程度了。

轉型時期

但是,中法水務後來做了很重要的轉型。中法水務是一個很柔的公司,就是蘇伊士啊,果斷地壯士斷腕,有些項目果斷地處理了。同樣一個時間,是中法水務到了重慶,威立雅去了深圳和上海,都是中國的頂級城市。現在18年了,從最初的一個江北區的一個供水服務,發展成到現在,蘇伊士已經是重慶水務集團的戰略性股東,是重慶水務投資公司的戰略性股東,而且是重慶水務上級公司德潤集團的戰略性股東。又做了唐家沱污水處理。就是重慶一個區域的供水發展到了全區域的水務、污水、固廢,全面進入了。

就同樣一個起點,你會發現了跑了十幾年下來,終點不同。重慶根本離不了蘇伊士了,他們是重慶的座上賓。這説明蘇伊士跟當地關係非常的融洽。其實重慶水務反應了蘇伊士的文化特徵,它比較有長遠眼光,有耐心,其實一個百年的公司,就會比一般的公司,小公司更有耐心。它百年風雲,像威立雅一樣,見識過一個項目的興衰,見識過不同政治體制的這種迭代。這種耐心它會把利益看得更長遠,其實更長遠就是戰略眼光。

我們現在出版的書叫《兩山經濟》,要把生態價值和社會價值發揮到更高的水平,就需要有個更高的視野、更長遠的眼光、更大的格局。其實這種體系來説,我覺得其實在重慶反映了蘇伊士的這種格局。它沒有在小事兒上跟當地政府進行糾纏,不斷地去幫政府解憂、解困。其實,政府有的時候也會反饋給,哪怕是外資企業,一個合理的回報。

不同的項目設計,其實我們E20參與了它們重慶水務上級公司德潤的戰略。我們當時提出了德潤應該像蘇伊士在重慶紮根一樣,完全可以深度服務一部分的城市。

從點狀到系統

蘇伊士更像一個綜合性服務公司,為了體現綜合性的服務公司,其實2015年是一個重要的分水嶺。2015年對中國來説是我們環保行業水十條發佈了,我老説,2015年以後,我們的水務服務、環境服務進入到一個新的系統服務時代。就是我們不是做點狀的服務了。

蘇伊士在這個時候做了個大的動作,蘇伊士因為歷史長,留下了很多的名字,以前叫里昂水務集團,因為里昂是跟蘇伊士合併的,有一陣叫蘇伊士里昂。他們競標水源十廠的時候,標書寫的是蘇伊士里昂。90年代末期成立的。得利滿,那個名字也大名鼎鼎,還有叫昂帝歐,我印象中,還有叫升達。這些公司都曾經是在中國,在世界上,大名鼎鼎的品牌。

2015年統一合併,別的品牌全放棄了,用一個名字,就是蘇伊士。儘管這樣,很多品牌都是用了幾十年,甚至可能有百年的品牌,它都放棄了。為什麼?那時候我們的環境甲方開始變得要求系統服務,它不能把這個拆成段,因為專業化時代,我們實際按專業分工走的。

我老説,生態文明的系統時代,它要求的是個系統效果,每個環節要專業度,同時,我要給用户呈現一個非常綜合、非常讓人民能感知,用户能體會到的,我們現在統稱三感——幸福感、滿足感、獲得感的一種公共服務。如果你過渡的進行拆分,就會走向工業化的專業度,適當的系統的合成,其實能夠更好地滿足用户的需要。就是你未必這個公司,是要按照水、固、能源進行管理,其實按照區域進行管理,把各種專業職能一起做在一個用户身上,其實效果更好,系統優勢更明顯。

在同一個時期,威立雅也把自己很強的品牌OTV給捨棄了,搞成了也是威立雅牽頭的技術服務公司。

我説這個,是大家也注意到的一種關注,環境產業,從早期的為我們的甲方,兩大甲方,工業企業、地方政府,先是點狀的設備服務,到點狀的工程服務,到點狀的運營服務,到點狀的投資服務,都是點狀服務。後來我們發現,既然給一個企業,工業企業,做好了水處理,為什麼不能同時給它做好危廢呢,為什麼不能同時給它做好它的大氣治理呢,為什麼不同時做好它的能源服務呢。那麼,這個市場成本是極低的。

實際上,這種體系我們稱為系統服務時代。系統服務時代的企業,其實需求也在拉動,從大氣十條,到水十條,到後面的土十條,未來的所有環境政策,都是要求一個系統結果。供應商需求的變化也帶動了我們供應體制的變化。當然這個趨勢不光在威立雅、蘇伊士了,我們的首創、北控都在往這個系統化上發展,中節能天生就是一個面兒很寬的公司。

系統服務時代的要求

遺憾的是,大部分公司,所謂的寬都是綜合性的寬。

我一直認為環保公司不能是個綜合性的環保公司,綜合性的環保公司就是什麼都會幹。什麼都會幹,集團是個虛構的,集團只是一個風險控制單位,核算單位,可能是個品牌管理單位,是個控股關係,集團沒有經營,我們如果把所有的專業都是獨立經營的,那麼系統的整合能力就會比較差,發揮不出各個版塊聯動的效果。

系統服務時代,上面應該有解決方案中心,應該有業務的統一接口,不是隻是管理中心,它應該成為業務中心。我想我也簡單談到了我們對環境產業嚴格的一種預判,實際上,在2014年2015年,我們認為這個產業就從原來的點狀服務到了綜合服務,綜合服務進一步升級為系統服務,系統服務再往下走,可能會到過程服務,就不光是末端了,我們要對我們的城市、我們的企業產污過程,能源過程,幫助它進行優化,那就會走得更深。

在中國市場逆勢成長

其實我認為,展開得比較大了,本身上講,蘇伊士的成功,蘇伊士的發展,它恰恰是在分化。外資企業,環保企業很大一部分是在淡出,包括GE,實際上是賣了,很多外國公司都是在收縮,因為中國現狀的供給能力超強。無論是設備、工程、資金、運營經驗,都不弱於現在的外資公司。

外資公司(蘇伊士)還在逆勢成長,它仍然能夠在這個市場中,而且最近還在啓動那個,它第三個得意的項目,常熟自來水上市的工作。他們對未來的信心,我相信它比任何時候都要足,在很多企業在談退出中國的時候,其實蘇伊士在更加深地進入中國。我也希望未來的蘇伊士能夠繼續貢獻它的智慧,貢獻它的國際視野,跟中國的同行一起支撐起來中國環境產業的天地。中國的環境產業一定是需要國企,需要民企,也需要外企。他們只是在不同的跑道上,發揮不同的所長,他們都是我們環境產業的中堅力量。

謝謝大家。


欄目簡介:

《聽濤》:E20環境平台首檔視頻欄目。

以個人視角來敍述環境產業裏的主流企業,評價企業領袖人物,講述企業發展故事,梳理產業脈絡,揭示發展規律,啓發產業同行。

主講人:傅濤

E20環境平台董事長、首席合夥人;E20研究院院長;清華海峽研究院生態中國創新中心主任;北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授;《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式:知識類視頻節目

4月13日起首播,每期時長10分鐘左右;

後期還將推出關於環境產業發展歷程、趨勢的系統內容,以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述,依託E20環境平台20年來和環境產業的同行發展,及其本人20年來的深入研究及實踐,無論是宏觀政策還是微觀企業,無論是公開資料還是私人交往,均信手拈來,並融入自己獨特的觀點。

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【4px東莞集運倉】第十九期:蘇伊士的順勢轉型與逆勢成長

視頻來源 中國水網 視頻分類 綜合,會員單位,十大影響力企業,E20演播廳

各位聽濤的觀眾,大家好。我是E20的傅濤。

今天我講的這個公司是一個在中國環境領域的長跑運動員,它在中國已經進入了有45年的歷史,它就是蘇伊士。

現在有個詞叫逆行,其實蘇伊士是個逆行者。

2月24號它還簽署了濟南的一個固體廢物綜合處理與利用項目,投資達到四點幾億。僅隔兩天,在上海又籤一個危險廢物的處理中心,這是處理工業危險廢物的。就是説在這樣的疫情之下,在別的行業裏頭,都是在艱難地渡過疫情的苦熬期,其實蘇伊士沒有停止它的市場的步驟。

“背鍋”時期

我以前對蘇伊士的印象並不是很好。主要因為蘇伊士做我們水廠的單元項目,它們俗稱制水項目。在中山呀,在南海,有很多的,它們有十幾個制水項目。

有些制水項目風波很大,像福建的廉江,我們曾經有篇文章,中法水務廉江觸礁,就是説廉江人上街鬧事,要趕走他們。中法是蘇伊士和新創建合資的一個公司,當時是50對50,後來公司改名叫蘇伊士新創建,現在可能沒有中法這個名字了。

它們碰到的問題不光這一個。在長春,在公主嶺,等等,其實中法水務碰到了很多挫折,這挫折的原因是什麼呢?它們早期進入中國是做工程,後來做水廠。水廠是自來水的一個單元,把一個水廠固化了,以這種保底水量的形式要上游的自來水公司來買他們的水。早期是為了融資的方便,但是做得多了,自來水公司一旦發展,它就會產生各種各樣的矛盾。這個矛盾其實並非是項目設計產生的,是結構的問題,因此中法背了很多黑鍋。我們曾經也為中法在長春的項目上做過呼籲。包括在鄭州,很多地方,我至少知道4-5個項目是觸礁的,都觸到了我們行業平台都知曉,需要參與調查的程度了。

轉型時期

但是,中法水務後來做了很重要的轉型。中法水務是一個很柔的公司,就是蘇伊士啊,果斷地壯士斷腕,有些項目果斷地處理了。同樣一個時間,是中法水務到了重慶,威立雅去了深圳和上海,都是中國的頂級城市。現在18年了,從最初的一個江北區的一個供水服務,發展成到現在,蘇伊士已經是重慶水務集團的戰略性股東,是重慶水務投資公司的戰略性股東,而且是重慶水務上級公司德潤集團的戰略性股東。又做了唐家沱污水處理。就是重慶一個區域的供水發展到了全區域的水務、污水、固廢,全面進入了。

就同樣一個起點,你會發現了跑了十幾年下來,終點不同。重慶根本離不了蘇伊士了,他們是重慶的座上賓。這説明蘇伊士跟當地關係非常的融洽。其實重慶水務反應了蘇伊士的文化特徵,它比較有長遠眼光,有耐心,其實一個百年的公司,就會比一般的公司,小公司更有耐心。它百年風雲,像威立雅一樣,見識過一個項目的興衰,見識過不同政治體制的這種迭代。這種耐心它會把利益看得更長遠,其實更長遠就是戰略眼光。

我們現在出版的書叫《兩山經濟》,要把生態價值和社會價值發揮到更高的水平,就需要有個更高的視野、更長遠的眼光、更大的格局。其實這種體系來説,我覺得其實在重慶反映了蘇伊士的這種格局。它沒有在小事兒上跟當地政府進行糾纏,不斷地去幫政府解憂、解困。其實,政府有的時候也會反饋給,哪怕是外資企業,一個合理的回報。

不同的項目設計,其實我們E20參與了它們重慶水務上級公司德潤的戰略。我們當時提出了德潤應該像蘇伊士在重慶紮根一樣,完全可以深度服務一部分的城市。

從點狀到系統

蘇伊士更像一個綜合性服務公司,為了體現綜合性的服務公司,其實2015年是一個重要的分水嶺。2015年對中國來説是我們環保行業水十條發佈了,我老説,2015年以後,我們的水務服務、環境服務進入到一個新的系統服務時代。就是我們不是做點狀的服務了。

蘇伊士在這個時候做了個大的動作,蘇伊士因為歷史長,留下了很多的名字,以前叫里昂水務集團,因為里昂是跟蘇伊士合併的,有一陣叫蘇伊士里昂。他們競標水源十廠的時候,標書寫的是蘇伊士里昂。90年代末期成立的。得利滿,那個名字也大名鼎鼎,還有叫昂帝歐,我印象中,還有叫升達。這些公司都曾經是在中國,在世界上,大名鼎鼎的品牌。

2015年統一合併,別的品牌全放棄了,用一個名字,就是蘇伊士。儘管這樣,很多品牌都是用了幾十年,甚至可能有百年的品牌,它都放棄了。為什麼?那時候我們的環境甲方開始變得要求系統服務,它不能把這個拆成段,因為專業化時代,我們實際按專業分工走的。

我老説,生態文明的系統時代,它要求的是個系統效果,每個環節要專業度,同時,我要給用户呈現一個非常綜合、非常讓人民能感知,用户能體會到的,我們現在統稱三感——幸福感、滿足感、獲得感的一種公共服務。如果你過渡的進行拆分,就會走向工業化的專業度,適當的系統的合成,其實能夠更好地滿足用户的需要。就是你未必這個公司,是要按照水、固、能源進行管理,其實按照區域進行管理,把各種專業職能一起做在一個用户身上,其實效果更好,系統優勢更明顯。

在同一個時期,威立雅也把自己很強的品牌OTV給捨棄了,搞成了也是威立雅牽頭的技術服務公司。

我説這個,是大家也注意到的一種關注,環境產業,從早期的為我們的甲方,兩大甲方,工業企業、地方政府,先是點狀的設備服務,到點狀的工程服務,到點狀的運營服務,到點狀的投資服務,都是點狀服務。後來我們發現,既然給一個企業,工業企業,做好了水處理,為什麼不能同時給它做好危廢呢,為什麼不能同時給它做好它的大氣治理呢,為什麼不同時做好它的能源服務呢。那麼,這個市場成本是極低的。

實際上,這種體系我們稱為系統服務時代。系統服務時代的企業,其實需求也在拉動,從大氣十條,到水十條,到後面的土十條,未來的所有環境政策,都是要求一個系統結果。供應商需求的變化也帶動了我們供應體制的變化。當然這個趨勢不光在威立雅、蘇伊士了,我們的首創、北控都在往這個系統化上發展,中節能天生就是一個面兒很寬的公司。

系統服務時代的要求

遺憾的是,大部分公司,所謂的寬都是綜合性的寬。

我一直認為環保公司不能是個綜合性的環保公司,綜合性的環保公司就是什麼都會幹。什麼都會幹,集團是個虛構的,集團只是一個風險控制單位,核算單位,可能是個品牌管理單位,是個控股關係,集團沒有經營,我們如果把所有的專業都是獨立經營的,那麼系統的整合能力就會比較差,發揮不出各個版塊聯動的效果。

系統服務時代,上面應該有解決方案中心,應該有業務的統一接口,不是隻是管理中心,它應該成為業務中心。我想我也簡單談到了我們對環境產業嚴格的一種預判,實際上,在2014年2015年,我們認為這個產業就從原來的點狀服務到了綜合服務,綜合服務進一步升級為系統服務,系統服務再往下走,可能會到過程服務,就不光是末端了,我們要對我們的城市、我們的企業產污過程,能源過程,幫助它進行優化,那就會走得更深。

在中國市場逆勢成長

其實我認為,展開得比較大了,本身上講,蘇伊士的成功,蘇伊士的發展,它恰恰是在分化。外資企業,環保企業很大一部分是在淡出,包括GE,實際上是賣了,很多外國公司都是在收縮,因為中國現狀的供給能力超強。無論是設備、工程、資金、運營經驗,都不弱於現在的外資公司。

外資公司(蘇伊士)還在逆勢成長,它仍然能夠在這個市場中,而且最近還在啓動那個,它第三個得意的項目,常熟自來水上市的工作。他們對未來的信心,我相信它比任何時候都要足,在很多企業在談退出中國的時候,其實蘇伊士在更加深地進入中國。我也希望未來的蘇伊士能夠繼續貢獻它的智慧,貢獻它的國際視野,跟中國的同行一起支撐起來中國環境產業的天地。中國的環境產業一定是需要國企,需要民企,也需要外企。他們只是在不同的跑道上,發揮不同的所長,他們都是我們環境產業的中堅力量。

謝謝大家。


欄目簡介:

《聽濤》:E20環境平台首檔視頻欄目。

以個人視角來敍述環境產業裏的主流企業,評價企業領袖人物,講述企業發展故事,梳理產業脈絡,揭示發展規律,啓發產業同行。

主講人:傅濤

E20環境平台董事長、首席合夥人;E20研究院院長;清華海峽研究院生態中國創新中心主任;北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授;《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式:知識類視頻節目

4月13日起首播,每期時長10分鐘左右;

後期還將推出關於環境產業發展歷程、趨勢的系統內容,以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述,依託E20環境平台20年來和環境產業的同行發展,及其本人20年來的深入研究及實踐,無論是宏觀政策還是微觀企業,無論是公開資料還是私人交往,均信手拈來,並融入自己獨特的觀點。

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